Muutused MUUTUSED

Eelmises postituses kirjutasin, kuidas nn probleemse töötaja käitumise taga võib olla süsteemne muster, kus juht on oma rollist taandunud ja töötaja võtnud üle osa tema vastutusest. Vahel on konflikt hoopis meeskonnaliikmete endi vahel.

Üks võimalik süsteemne muster on parentifikatsioon ehk olukord, kus juht on ühe töötaja justkui teistest kõrgemale tõstnud. Siin läheb taas tasakaalust välja koha ehk hierarhia süsteemse juhtimise printsiip.

Mida see igapäevaselt tähendab?

Näiteks olukorda, kus juht:

  • kaasab ühte töötajat otsustesse, millesse teisi ei kaasata;
  • jagab temaga infot, millele teistel ligipääsu ei ole;
  • arutab temaga teiste meeskonnaliikmete käitumist või töösooritust;
  • annab talle mitteametlikult õiguse teiste tööd suunata või kontrollida;
  • küsib temalt pidevalt nõu ja kinnitust oma juhtimisotsustele;
  • usaldab talle vastutuse, mis tegelikult kuulub juhi rolli.

Ükski neist tegevustest eraldi ei pruugi olla probleem. Küsimus on selles, milline muster neist kujuneb ja kas töötaja tegelik roll vastab talle antud positsioonile.

Mis juhtub meeskonnas?

Teised tajuvad, et üks nende seast on justkui olulisem. Tal on juhiga eriline suhe, rohkem infot, mõjuvõimu või õigusi. Kuigi ametlikult ollakse võrdses positsioonis ei ole see meeskonnaliikmete jaoks enam nii.

Süsteemsest vaatest võib tekkida olukord, kus ülejäänud meeskond hakkab seda töötajat justkui enda sekka tagasi tooma. See võib väljenduda vastuseisus, teravates märkustes, tema ettepanekute vaidlustamises, koostööst eemaldumises või isegi tõrjumises.

Pealtnäha tundub, et meeskonnaliikmed ei saa omavahel läbi, kuid konflikti juur võib olla hoopis selles, et juht on ise, sageli seda märkamata, tekitanud meeskonnas ebavõrdse positsiooni.

Mida sageli juhid teevad, et olukorda lahendada? Sageli püüab ta lahendada konflikti töötajate vahel. Kutsub neid omavahel rääkima, ootab paremat koostööd, soovitab neil oma suhtlemisoskusi arendada või korraldatakse meeskonnatreening või motivatsioonipäev. Kuid kui konflikti juurpõhjus peitub süsteemses mustris, siis ei pruugi need tegevused soovitud muutust tuua.

Mis aitab?

Mõnes mõttes väga lihtne, tuleb taastada tasakaal. Juht võtab tagasi vastutuse, mis kuulub tema rolli, ning loob selguse, milline on iga meeskonnaliikme koht, vastutus ja otsustusõigus.

See ei tähenda, et kõiki peaks võrdselt kaasama või kõigile sama palju vastutust andma. Vastupidi, töötajatele saab ja tulebki anda võimalusi suuremat vastutust võtta. Küsimus on selles, kas see vastutus tuleneb nende rollist, on selgelt kokku lepitud ja meeskonnale arusaadav.

Probleem võib tekkida siis, kui ühele töötajale antakse mitteametlikult suurem mõjuvõim, sellest teistele ei räägita või antakse talle üle otsused, mille eest peaks vastutama juht ise. Nii võibki üks töötaja sattuda teiste silmis justkui kõrgemale positsioonile, kuigi ametlikult ei ole midagi muutunud.

Kui sinu meeskonnas on omavahelisi pingeid, tasub juhina endalt küsida:

  • Kas olen mõnele töötajale andnud rohkem mõjuvõimu või vastutust kui tema roll tegelikult eeldab ja vajab?
  • Kas jagan üksiku töötajaga meeskonnast infot või arutan teemasid, mis peaksid jääma minu kui juhi vastutusse?
  • Kas meeskonnas on selge, kes mille üle otsustab või olen tekitanud mitteametliku juhi?
  • Kas olen ise oma käitumisega loonud olukorra, kus üks töötaja on justkui teistest olulisem?

Vahel püüame lahendada inimestevahelist konflikti kuigi muutust vajab hoopis süsteemne muster.

← Tagasi lugemist juurde