Mis siis, kui probleemne töötaja ei olegi tegelikult probleem?

Oleme harjunud otsima keeruliste olukordade põhjuseid inimestest, kuid mõnikord peitub põhjus hoopis süsteemis. Mida tähendab süsteemne juhtimine ja kuidas see aitab näha olukordi uue pilguga?

Juhtimises kuulen üsna sageli lugusid keerulistest töötajatest, kes ei tee koostööd, küsivad liiga teravaid küsimusi, seavad juhi otsuseid kahtluse alla või püüavad justkui juhtimist üle võtta. Tavaliselt hakatakse lahendust otsima töötajast. Kuidas temaga rääkida? Millist tagasisidet anda? Kas saata ta koolitusele või pakkuda coach’i? Kõik need lahendused võivad aidata, kuid sageli probleemi tegelik põhjus ei peitu töötajas, vaid hoopis süsteemis, mille osa ta on.

Mida tähendab süsteemne juhtimine?

Süsteemne juhtimine tähendab minu jaoks oskust näha üksikisiku ja üksiku olukorra asemel tervikut. Märgata, kuidas inimesed, nende rollid, vastutus, omavahelised suhted ja kirjutamata kokkulepped üksteist mõjutavad.

Meie käitumine mõjutab teisi ja teiste reaktsioonid omakorda meid. Nii kujunevad aja jooksul välja mustrid, mis võivad toetada koostööd, aga ka tekitada pingeid ja takistada eesmärkide saavutamist.

Süsteemne juhtimine kutsub meid uudishimulikult uurima: „Mis selles süsteemis toimub, et selline käitumine saab tekkida ja püsima jääda?“

Hierarhia – igal inimesel on süsteemis oma koht

Üks süsteemse lähenemise olulisi printsiipe on koht ehk hierarhia.

Sõna „hierarhia“ võib tekitada vastakaid tundeid, eriti tänapäeva organisatsioonides, kus väärtustame võrdsust, kaasamist ja isejuhtimist. Kuid süsteemses vaates ei tähenda hierarhia seda, et juht oleks inimesena tähtsam või targem kui töötaja, vaid igaühe positsiooni ja sellega kaasnevat vastutust. Juhi vastutus on juhtida, töötaja vastutus on teha oma tööd ja anda oma panus. Kui rollid ja vastutus hakkavad segunema, võivad tekkida pinged.

Kui töötaja võtab juhtimise üle ja juht taandub

Kujutame ette töötajat, kes tunneb, et ta teab ja oskab juhist rohkem. Võib-olla mõnes valdkonnas teabki. Tal on kogemusi, tugevad seisukohad ja selge nägemus sellest, kuidas asjad peaksid käima.

Ühel hetkel hakkab ta aga võtma vastutust küsimuste eest, mis tegelikult kuuluvad juhi rolli. Ta püüab määrata suunda, otsustada teiste töö üle, anda korraldusi või seada tingimusi, mille otsustamine ei ole tema vastutuses.

Juht omakorda tunneb end ebamugavalt. Ta ei taha konflikti, kardab töötaja reaktsiooni või kahtleb oma otsustes. Nii jätab ta vajalikud piirid seadmata, otsused tegemata või ootused selgelt väljendamata.

Süsteemses keeles võime siin lisaks hierarhia printsiibile rääkida ka üle- ja alafunktsioneerimisest.

Ülefunktsioneerimine – inimene võtab enda kanda rohkem vastutust, kui tema roll eeldab, ning hakkab täitma ka kellegi teise rolli.
Alafunktsioneerimine – inimene ei võta täielikult vastutust selle eest, mis kuulub tema rolli, ning jätab osa sellest teiste kanda.

Need kaks käitumist võivad hakata teineteist võimendama. Mida rohkem töötaja juhtimist üle võtab, seda enam võib juht taanduda. Ja mida enam juht taandub, seda rohkem tekib töötajal ruumi juhtimist üle võtta.

Nii kujuneb muster, milles mõlemad osalevad, kuid kõrvalt vaadates võib tunduda, et meil on lihtsalt üks probleemne töötaja, keda on võimatu juhtida.

Kuidas tasakaal taastada?

Kui probleemiks on kujunenud selline üle- ja alafunktsioneerimise muster, ei pruugi töötaja käitumise muutmisele keskendumisest piisata. Muutus võib alata hoopis sellest, et juht võtab oma koha sisse. Mitte jõuga või autoriteedile rõhudes, vaid selguse, vastutuse ja piiride kaudu. Ta teeb otsused, mis kuuluvad tema vastutusse. Sõnastab ootused, millest varem on mööda vaadanud. Peab vajalikud vestlused, mida on seni edasi lükanud, ning annab töötajale võimaluse võtta vastutus oma rolli piires.

See ei pruugi olla mugav, eriti kui senine muster on kestnud kaua. Kuid kui üks inimene muudab oma käitumist, peab ka teine senise olukorraga uutmoodi suhestuma. Nii tekib võimalus muuta kogu nendevahelist dünaamikat.

Viis küsimust, mida juhina endalt küsida

Kui tunned, et mõne töötajaga on koostöö muutunud keeruliseks, tasub endalt küsida:

Kas meie rollid, vastutus ja otsustusõigus on tegelikult selged?
Kas ma olen juhina võtnud vastutuse kõige selle eest, mis minu rolliga kaasneb?
Kas on midagi, mida olen jätnud tegemata või ütlemata, sest see tundub ebamugav?
Kas töötaja täidab mõnda tühimikku, mis on tekkinud minu või organisatsiooni tegevusetusest?
Kuidas minu enda käitumine võib tahtmatult seda olukorda üleval hoida?

Süsteemne juhtimine tähendab valmisolekut vaadata kaugemale esimesest ja kõige ilmsemast seletusest.

Mõnikord ongi vaja tegeleda konkreetse töötaja käitumisega. Aga mõnikord avastame, et oleme püüdnud muuta inimest, kuigi muutust vajab hoopis süsteem.

Enne kui nimetada kedagi probleemseks töötajaks, tasub küsida: mis toimub selles süsteemis, et selline käitumine on tekkinud ja püsima jäänud?

Vahel piisab uuest vaatenurgast, et näha võimalusi, mida me varem ei märganud.